Siguiendo con los artículos elaborados por los maestrantes del programa de Gerencia de Proyectos de Construcción de la FAD LUZ, les publico el artículo elaborado por la Ing. Karla Pacheco, sobre la construcción sin perdidas.

 Un nuevo enfoque en la gestión: la construcción sin pérdidas

Lean Construction

Ing. Karla Pacheco

La producción sin pérdidas está basada originalmente en el sistema de fabricación de Toyota, diseñado para minimizar el despilfarro y agregar valor sistemáticamente en el proceso de manufactura. A fines de los años 80, un estudio de la industria automovilística mundial realizado por el Massachussets Institute of Technology (Womack et al., 1990), demostró que la productividad de ciertas fábricas japonesas era un 50% superior al de las fábricas norteamericanas; además, la cantidad de defectos por unidad en estas plantas era significativamente menor que en las norteamericanas.

Se observó que las fábricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de automóviles en menos partes que en las norteamericanas, lo que producía una menor especialización del trabajo. Al mismo tiempo, la rotación era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual.

En general, la filosofía de gestión que inspira la producción sin pérdidas desafía muchos de los paradigmas vigentes en los sistemas de producción convencionales. La Tabla 1 resume las diferencias fundamentales entre la producción sin pérdidas y la producción convencional.

Los principios básicos y las herramientas utilizadas por el sistema de producción sin pérdidas han sido extensamente difundidos en la industria manufacturera, sobre todo a raíz de la publicación del libro “Lean thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han adaptado progresivamente para acomodarse a los requerimientos de gestión en la industria de la construcción, lo que generalmente se denomina “lean construction”.

Koskela (1992), puso las bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la construcción, analizando los sistemas productivos emergentes: enfoque “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión de la calidad total, reingeniería de procesos, así como las ideas aplicadas en el sistema de fabricación de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión integradora de la producción como flujo de información o de materiales, con tres objetivos fundamentales: reducción de costes, ahorro de tiempo e incremento de valor para el cliente.

Tabla 1. La producción convencional y la producción sin pérdidas (Campero y Alarcón, 2008)
	PRODUCCIÓN CONVENCIONAL	PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS
Objeto	Afecta a productos y servicios	Afecta a todas las actividades de la empresa
Alcance	Control	Gestión, asesoramiento, control
Modo de aplicación	Impuesta por la dirección	Por convencimiento y participación
Metodología	Detectar y corregir	Prevenir
Responsabilidad	Departamento de calidad	Compromiso de todos los miembros de la empresa
Clientes	Ajenos a la empresa	Internos y externos
Conceptualización de la producción	La producción consiste de conversiones (actividades) todas las actividades añaden valor al producto que no agregan valor al producto	La producción consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan valor a las actividades.
Control	Coste de la actividades	Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos
Mejora	Implementación de nuevas tecnología	Reducción de las tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología

En la Tabla 2 se detallan los doce principios básicos de la producción sin pérdidas que se establecen para el diseño, control y mejora de los flujos de producción.

Tabla 2. Principios básicos para el diseño, control y mejora de los ciclos de producción (Campero y Alarcón, 2008)

1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.  2. Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas “pérdidas”).  3. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente.  4. Reducir la variabilidad.  5. Reducir el tiempo del ciclo. 6. Simplificar procesos 7. Incrementar la flexibilidad de la producción.  8. Incrementar la transparencia de los procesos. 9. Enfocar el control al proceso completo. 10. Introducir la mejora continua de los procesos 11. Mejorar continuamente el flujo 12. Referenciar los procesos con los de las organizaciones líderes (“benchmarking”)

Recientemente la difusión del enfoque de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los grandes promotores, lo que augura una aceleración en la difusión de estas prácticas en los próximos años; organizaciones importantes como General Motors, Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros, han dado testimonios de los éxitos alcanzados en sus esfuerzos de implementación. De este modo, se ha producido una evolución desde la mejora del desempeño en la fase de construcción, hasta cubrir el conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de la infraestructura, dando origen a lo que se denomina “lean project delivery” (LPD).

El modelo LPD (“Lean Project Delivery”)

La filosofía integral de la construcción sin pérdidas se concreta en el modelo LPD (“lean project delivery”), cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para diseñar y construir infraestructuras (Campero y Alarcón, 2008). El marco general del modelo viene definido por la intersección entre los proyectos y los sistemas de producción; suele designarse a este dominio como el de los sistemas productivos basados en proyectos (o por proyectos). En cualquier caso, el modelo LPD está pensado para que se aplique a sistemas productivos temporales, como los que tienen lugar habitualmente en el sector de la construcción.

Las características fundamentales del modelo LPD son:

• El proyecto se organiza y gestiona como un proceso generador de valor.

• Los agentes que intervienen a posteriori se involucran también en la planificación inicial y en el dise- ño por medio de equipos multi-funcionales.

• El control del proyecto tiene una función ejecutiva, en oposición a la clásica de detección a posteriori.

• La optimización de esfuerzos se centran en conseguir un flujo de trabajo fiable, en contraste con el incremento de productividad.

• Las técnicas “pull” (de empuje) se utilizan para manejar el flujo de información y de materiales a través de las redes de especialistas.

• Los resguardos de capacidad y de almacén se utilizan para absorber variaciones.

 • Los ciclos de retroalimentación se incorporan en cada nivel, de modo que puedan realizar ajustes rápidos.

El modelo LPD está organizado en cinco fases (definición, diseño, suministro, ensamblaje y uso) que dan cabida a once módulos o etapas: objetivos, criterios de diseño, conceptos de diseño, diseño de procesos, dise- ño de producto, ingeniería de detalle, fabricación y logística, instalación, puesta en marcha, explotación y mantenimiento y final de vida útil. Al mismo tiempo, cubriendo todas las etapas y fases, se extienden el módulo de control de producción y el módulo de estructuración del trabajo. Además, el módulo de evaluación post-ocupacional une el final de un ciclo con el siguiente generando un aprendizaje por retroalimentación.

Bibliografia

1.www.leanconstruction.es

2.Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) “The machine that changed the world”. Harper Perennial, Nueva York.

3.Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation”. Simon & Schuster, Nueva York.

4. Koskela, L. (1992) “Application of the new production philosophy to construction”. Technical Report #72. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford University. Stanford. –9.

5. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008) “Administración de proyectos civiles” (3ª edición). Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.