Siguiendo con los artículos elaborados por los maestrantes del programa de Gerencia de Proyectos de Construcción de la FAD LUZ, les publico el artículo elaborado por la Ing. Karla Pacheco, sobre la construcción sin perdidas.
Un nuevo enfoque en
la gestión: la construcción sin pérdidas
Lean Construction
Ing.
Karla Pacheco
La producción sin pérdidas
está basada originalmente en el sistema de fabricación de Toyota, diseñado para
minimizar el despilfarro y agregar valor sistemáticamente en el proceso de
manufactura. A fines de los años 80, un estudio de la industria automovilística
mundial realizado por el Massachussets Institute of Technology (Womack et al.,
1990), demostró que la productividad de ciertas fábricas japonesas era un 50%
superior al de las fábricas norteamericanas; además, la cantidad de defectos
por unidad en estas plantas era significativamente menor que en las
norteamericanas.
Se observó que las
fábricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor
multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de
automóviles en menos partes que en las norteamericanas, lo que producía una
menor especialización del trabajo. Al mismo tiempo, la rotación era
sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran parte de las tareas se
realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fábricas occidentales
donde se beneficiaba el trabajo individual.
En general, la filosofía de gestión que
inspira la producción sin pérdidas desafía muchos de los paradigmas vigentes en
los sistemas de producción convencionales. La Tabla 1 resume las diferencias
fundamentales entre la producción sin pérdidas y la producción convencional.
Los principios básicos y
las herramientas utilizadas por el sistema de producción sin pérdidas han sido
extensamente difundidos en la industria manufacturera, sobre todo a raíz de la
publicación del libro “Lean thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han
adaptado progresivamente para acomodarse a los requerimientos de gestión en la
industria de la construcción, lo que generalmente se denomina “lean
construction”.
Koskela (1992), puso las
bases de la aplicación de la producción sin pérdidas a la construcción,
analizando los sistemas productivos emergentes: enfoque “just-in-time”,
ingeniería concurrente, gestión de la calidad total, reingeniería de procesos,
así como las ideas aplicadas en el sistema de fabricación de Toyota.
Posteriormente, introdujo una visión integradora de la producción como flujo de
información o de materiales, con tres objetivos fundamentales: reducción de
costes, ahorro de tiempo e incremento de valor para el cliente.
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Tabla 1. La producción convencional y la producción
sin pérdidas (Campero y Alarcón, 2008)
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PRODUCCIÓN
CONVENCIONAL
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PRODUCCIÓN
SIN PÉRDIDAS
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Objeto
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Afecta
a productos y servicios
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Afecta
a todas las actividades de la empresa
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Alcance
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Control
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Gestión, asesoramiento, control
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Modo
de aplicación
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Impuesta
por la dirección
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Por
convencimiento y participación
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Metodología
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Detectar y corregir
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Prevenir
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Responsabilidad
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Departamento
de calidad
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Compromiso
de todos los miembros de la empresa
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Clientes
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Ajenos a la empresa
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Internos y externos
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Conceptualización
de la producción
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La
producción consiste de conversiones (actividades) todas las actividades
añaden valor al producto que no agregan valor al producto
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La
producción consiste de conversiones y flujos; hay actividades que agregan
valor a las actividades.
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Control
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Coste
de la actividades
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Dirigido hacia el
coste, tiempo y valor de los flujos
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Mejora
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Implementación
de nuevas tecnología
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Reducción
de las tareas de flujo, y aumento de la eficiencia del proceso con mejoras
continuas y tecnología
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En la Tabla 2 se detallan
los doce principios básicos de la producción sin pérdidas que se establecen
para el diseño, control y mejora de los flujos de producción.
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Tabla 2. Principios básicos para
el diseño, control y mejora de los ciclos de producción (Campero y Alarcón,
2008)
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1. Incrementar
la eficiencia de las actividades que agregan valor.
2. Reducir la participación de actividades
que no agregan valor (también denominadas “pérdidas”).
3. Incrementar el valor del producto a
través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente.
4. Reducir la variabilidad.
5. Reducir el tiempo del ciclo.
6. Simplificar
procesos
7. Incrementar
la flexibilidad de la producción.
8. Incrementar la transparencia de los
procesos.
9. Enfocar el
control al proceso completo.
10. Introducir
la mejora continua de los procesos
11. Mejorar
continuamente el flujo
12. Referenciar
los procesos con los de las organizaciones líderes (“benchmarking”)
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Recientemente
la difusión del enfoque de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los
grandes promotores, lo que augura una aceleración en la difusión de estas
prácticas en los próximos años; organizaciones importantes como General Motors,
Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros, han dado
testimonios de los éxitos alcanzados en sus esfuerzos de implementación. De
este modo, se ha producido una evolución desde la mejora del desempeño en la
fase de construcción, hasta cubrir el conjunto de etapas y fases del ciclo de
vida de la infraestructura, dando origen a lo que se denomina “lean project
delivery” (LPD).
El modelo LPD (“Lean Project Delivery”)
La
filosofía integral de la construcción sin pérdidas se concreta en el modelo LPD
(“lean project delivery”), cuya misión es desarrollar el mejor camino posible
para diseñar y construir infraestructuras (Campero y Alarcón, 2008). El marco
general del modelo viene definido por la intersección entre los proyectos y los
sistemas de producción; suele designarse a este dominio como el de los sistemas
productivos basados en proyectos (o por proyectos). En cualquier caso, el
modelo LPD está pensado para que se aplique a sistemas productivos temporales,
como los que tienen lugar habitualmente en el sector de la construcción.
Las
características fundamentales del modelo LPD son:
•
El proyecto se organiza y gestiona como un proceso generador de valor.
•
Los agentes que intervienen a posteriori se involucran también en la
planificación inicial y en el dise- ño por medio de equipos multi-funcionales.
•
El control del proyecto tiene una función ejecutiva, en oposición a la clásica
de detección a posteriori.
•
La optimización de esfuerzos se centran en conseguir un flujo de trabajo
fiable, en contraste con el incremento de productividad.
•
Las técnicas “pull” (de empuje) se utilizan para manejar el flujo de
información y de materiales a través de las redes de especialistas.
•
Los resguardos de capacidad y de almacén se utilizan para absorber variaciones.
• Los ciclos de retroalimentación se
incorporan en cada nivel, de modo que puedan realizar ajustes rápidos.
El
modelo LPD está organizado en cinco fases (definición, diseño, suministro,
ensamblaje y uso) que dan cabida a once módulos o etapas: objetivos, criterios
de diseño, conceptos de diseño, diseño de procesos, dise- ño de producto,
ingeniería de detalle, fabricación y logística, instalación, puesta en marcha,
explotación y mantenimiento y final de vida útil. Al mismo tiempo, cubriendo
todas las etapas y fases, se extienden el módulo de control de producción y el
módulo de estructuración del trabajo. Además, el módulo de evaluación
post-ocupacional une el final de un ciclo con el siguiente generando un
aprendizaje por retroalimentación.
Bibliografia
1.www.leanconstruction.es
2.Womack, J.;
Jones, D.; Roos, D. (1990) “The machine that changed the world”. Harper
Perennial, Nueva York.
3.Womack, J.;
Jones, D. (1996) “Lean thinking: banish waste and create wealth in your
corporation”. Simon & Schuster, Nueva York.
4. Koskela, L.
(1992) “Application of the new production philosophy to construction”.
Technical Report #72. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford
University. Stanford. –9.
5. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008)
“Administración de proyectos civiles” (3ª edición). Ediciones Universidad
Católica de Chile, Santiago.
