DEFENSAS DE TESIS EN POSTGRADO

M.Sc. Ing. Daniel Morillo

C.I.: 5.167.182

Los pasados 15 y 16 de octubre se dieron las últimas defensas de tesis por este año 2015, en el postgrado de Gerencia de Proyectos de Construcción, de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad del Zulia.

En estas jornadas se aprobaron trece nuevas tesis con igual número de maestrantes, como paso previo para obtener sus títulos de Magister Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construcción.

Entre estos maestrantes se encontraban las Arquitectas Rosana Villarroel y Massiel Quevedo, junto con la Ingeniera Yuliana Roca, a quienes me enorgullece haber tutoreado; además de aprobar sus tesis, las mismas fueron evaluadas con los máximos honores, mención honorifica y publicación, al igual que la ingeniera Claudia Polanco, ex alumna. A todas ellas y los demás maestrantes, mil felicitaciones por el logro alcanzado.

Maestrante Arq. Rosana Villarroel

Profesores M.Sc. Arq. Alejandro Otero, M.Sc. Ing. Alfredo Vergara y M.Sc. Ing. Daniel Morillo

Maestrante Arq. Massiel Quevedo y M.Sc. Ing. Daniel Morillo

Maestrantes Ing. Yuliana Roca y Arq. Massiel Quevedo

Maestrantes Ing. Yuliana Roca, Arq. Massiel Quevedo, Ing. Claudia Polanco y otra Maestrante

Hoy de nuevo público un artículo elaborado por una de mis ex alumnas (hoy en día colega), de la cátedra de Gestión Tecnológica del Postgrado de Gerencia de Proyectos de Construcción de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad del Zulia; la Ing. y Magister Scientiarium, Priscila Bordones.

Ventanas Inteligentes, Un Futuro Cierto.

Ing. M. Sc. Priscila Bordones

C.I.: 17.634.690

El desarrollo sustentable se encuentra altamente involucrado a la tecnología, diariamente ocurren cientos de avances e innovaciones en tecnología, no todos tan amigables con el ambiente, pero en las últimas décadas hemos notado el incremento o “furor”, por así llamarlo, de la sostenibilidad. Esto se debe a que muchas de las grandes empresas en el  área de construcción, han encontrado el balance entre lo social, lo económico y el entorno el cual debemos respetar.

Estas empresas ejecutan obras cuya infraestructura no siempre por ser la más moderna y sostenible, resultare ser imposible de si quiera imaginar, en lo que ha costos se trata, mermando de esta manera el paradigma de utopía, a lo que yo llamaría un mundo sustentable, donde cada obra pudiera perdurar en el tiempo sin mayor intervención.

        La sostenibilidad está dejando de ser el sueño de muchos,  para poco a poco rozar con ser la realidad de todos, ya que día a día nos acercamos un poco a ese mundo sustentable, donde evidentemente existen factores políticos, económicos y sociales que lo retrasan, pero que sin duda no podrán evitarlo,  porque no se puede evitar la evolución, mucho menos en esta era globalizada donde la ciencia y la tecnología ya no son parte de una minoría aislada. Se ha demostrado que es la única manera de convivir, haciendo inminente la concientización sobre la materia, sin importar ningún tipo de ideología, religión, nacionalidad o raza, porque todos formamos parte de un mismo mundo.

La introducción de la nanotecnología al área de la construcción, es uno de los grandes aportes de la ciencia y la tecnología al desarrollo sustentable, un ejemplo que vale la pena mencionar, es el llamado “vidrio inteligente”, el cual se encuentra en fase de pruebas, luego de año y medio de investigación sus creadores explican que el vidrio procesa hasta un 50% del calor solar y hasta un 70% de luz solar, señalan también que la durabilidad del mismo es de excelente calidad, ya que luego de 2.000 ciclos de encendido y apagado sigue mostrando las mismas propiedades.

Este vidrio inteligente está compuesto por nano cristales (óxido de indio dopado con estaño) y una matriz vítrea (ambos transparentes), que al aplicar sobre ellos un voltaje de apenas 2,5 voltios de rango, los nano cristales absorben la radiación solar infrarroja y la matriz vítrea la radiación solar visible, al variar el potencial eléctrico se puede escoger que componente aplicar.

En palabra más sencillas, sin necesidad de ventanas o persianas, se podrá regular la luz de una habitación, más allá de eso, se podrá también controlar la intensidad de calor provocado por el sol dentro de la misma. El sistema podrá utilizarse en climas fríos y también cálidos, ajustándose a las necesidades de cada individuo. 

Por los momentos se han desarrollado tres (3) variedades; el primero denominado “luminoso” por lo que permanece completamente transparente a la luz solar y al calor; el segundo llamado “fresco”, bloqueando el calor, pero dejando pasar la luz visible; y por ultimo el denominado “oscuro”, impidiendo el paso tanto del calor como de la luz.

La relevancia en materia sostenible de este vidrio inteligente, es que permite reducir el gasto energético destinado a la temperatura e iluminación. Se calcula una reducción de un 40% del total del consumo y su aplicación abarca mucho más que edificios y casas, incluyendo también su utilización en invernaderos y automóviles.

Pese a todos estos factores positivos, el vidrio inteligente aún no se comercializa, puesto que sigue bajo rigurosas pruebas de calidad, se busca sintetizar sus materiales y de esta formar depreciar costos, simplificar su producción y hacer de su utilización una regla universal, también se trabaja en el acortamiento a segundos el tiempo de respuesta desde que se aplica el voltaje hasta que se produce el cambio óptico, y así competir con gran fuerza sobre las ventanas inteligentes ya existentes en el mercado, las cuales presentan características como modular la luz solar y la opacidad, hay vidrios que tienen una gran resistencia a golpes y rayaduras y que incorporan un tratamiento acústicamente aislante.

Otro ejemplo es el cristal auto limpiable ideado por la empresa SGG Bioclean, elaborado con un mineral foto catalítico e hidrófilo que entra en funcionamiento mediante la acción conjunta de los rayos UV y el agua de la lluvia.   

SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

M. Sc. Ing. Daniel E. Morillo H.

C.I.: 5.167.182

C.I.V.: 48.022

Cuando una organización decide efectuar sus actividades bajo un sistema de gestión por competencias, se hace necesario que se definan en primer término; como lo plantea Alles, tanto la visión de la misma; es decir, hacia donde se dirige; como los objetivos y la misión de ella, al plantearse, participar e involucrarse en “que hace” y “como lo hace”.

Muchos autores consideran que son seis los pasos fundamentales que una organización debe dar, para implementar un sistema de gestión por competencias. Estos pasos pueden observarse en la figura No. 1.

Figura No. 1. Pasos para la implantación de sistemas de gestión por competencias.

Fuente: Elaboración propia.

1. Definir criterios de desempeño: este primer paso consiste en establecer los criterios de eficiencia en el desempeño profesional. Se recomienda utilizar criterios que proporcionen información objetiva; es decir, aquellos que puedan expresarse en números y se relacionen con el valor del negocio, por ejemplo: las ventas, beneficios, patentes, publicaciones, etc.

2. Identificar una muestra: por este paso se deben identificar los diferentes grupos que dentro de la organización, servirán de modelo para establecer los niveles de competencia. Se recomienda que se determinen tres grupos, de acuerdo a los niveles de desempeño que se pudiesen presentar; uno de cumplimiento superior, otro de ejecución promedio y uno de ejercicio mínimo; es decir un desempeño por debajo del promedio esperado.

Para seleccionar las personas integrantes de estos tres grupos, existen factores que la organización debe tomar en consideración y que se observan en la figura No. 2, que influyen en esta selección.

Figura No. 2. Factores influyentes en la selección de grupos.

Fuente: Elaboración propia.

3. Recoger información: por medio de este paso se determina algún método de evaluación, que implique profundizar en el conocimiento de cada cargo a ser desempeñado, incluyendo su análisis descriptivo. Igualmente debe efectuarse una visita al sitio exacto de trabajo, donde se debe realizar la entrevista (método por demás efectivo), a los integrantes de cada grupo de los antes descritos.  

Es recomendable hacer uso de la llamada entrevista de eventos conductuales, ya que se centra en identificar conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y características que se requiere posean las personas para el trabajo que estas deban ejecutar.    

Para lograr que la entrevista cumpla con su propósito deben cumplirse; como se observa en la figura No. 3, cuatro aspectos fundamentales, una introducción y explicación, dar a conocer la responsabilidad del puesto, determinar los eventos conductuales y dar un cierre y una recapitulación de ser necesario.

Figura No. 3. Aspectos fundamentales de la entrevista.

Fuente: Elaboración propia.

4. Análisis de información y definición de las competencias: se considera el paso central de la intervención y presenta una mayor complejidad. Por medio de este, se identifican las características o combinación de ellas, que poseen las personas de mayor desempeño y que son las que se considera le permiten comportarse de tal manera.

Este proceso debe ser realizado por expertos, basándose en una técnica denominada “Análisis Temático”, método que permite medir empíricamente y comprobar estadísticamente, la significación de las diferencias detectadas, en las características demostradas por personas con desempeño superior y que resultan adecuadas en un puesto de trabajo.

5. Validar el modelo de las competencias: existen diferentes maneras de validar este modelo. La validación más habitual, es la realización de una segunda entrevista de eventos conductuales y con un nuevo grupo de personas, a fin de comprobar si las competencias detectadas se relacionan efectivamente con una actuación superior.

6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: se procede al diseño o aplicación del modelo final del sistema de competencias. Es importante tener en cuenta aspectos como la selección, la capacitación y el entrenamiento, el desarrollo, la evaluación del desempeño, los planes de hacer carrera y las remuneraciones, para el personal al que se le va aplicar el sistema de competencias.

Gestionar eficazmente los recursos humanos brinda ventajas, que son vitales a fin de alcanzar los objetivos empresariales trazados. Entre estas virtudes podemos destacar:

• Integración de los procesos de Gestión de Recursos Humanos con los restantes sistemas de gestión llevados por la organización.

• Alineación del sistema y los empleados con las estrategias organizacionales.

• Ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz.

• Orienta la inversión en formación y capacitación del personal, contribuyendo con la creación de valor a través del conocimiento, aumentando su competitividad y satisfacción, con una mejora sustancial de la cultura organizacional y un ambiente laboral positivo.

• Aumenta la capacidad de respuesta de la organización hacia el entorno.

• Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.

Estos sistemas de gestión por competencias, trae innumerables beneficios a la organización que los implemente, entre los cuales podemos mencionar:

• Incremento en la producción.
• Reducción de errores y rotaciones.
• Menor necesidad de supervisión.
• Cambios favorables en el comportamiento del personal.

Estos sistemas de gestión por competencias en una organización, deben ser diseñado por:

• Quien sepa hacerlo y patrocine su implementación.
• Siempre debe haber alguien de la organización o empresa que participe en ese proceso, a fin de adecuarlo a las necesidades propias de ella.
• Debe estar refrendado por los más altos niveles de responsabilidad dentro de la organización.
• Debe haber un cargo estratégico, que apoye de manera evidente la implementación del modelo de competencias.

En próximos artículos seguiré ahondando en el tema que por demás me resulta fascinante y de una importancia primordial, para aquellas organizaciones que quieran alcanzar la excelencia. 

Capital humano

El capital humano 

y

la gestión por competencias.

Hoy quiero referirme a dos términos de suma importancia para la gerencia y por ende, para los que desempeñan funciones de gerentes de cualquier índole para organizaciones, como son el capital humano y la gestión por competencias.

En primer término quiero hacer referencia al concepto de capital humano, el cual fue esbozado por primera vez a mediados del siglo pasado, a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker y podemos entenderlo como un término utilizado por algunas teorías económicas, que tratan de explicar el crecimiento de una organización como un factor de producción; por lo demás hipotético, dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas que se ven involucradas en algún proceso productivo.

Igualmente podemos afirmar que a partir de ese uso inicialmente técnico, el término se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una organización, empresa o institución bien sea económica o no. Así mismo, de manera informal se habla de "mejora en el capital humano"; haciendo referencia al mismo vocablo, cuando aumenta el grado de habilidad, destreza, experiencia o formación de las personas de dicha entidad. En las instituciones educativas es considerado como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar actividades específicas.

En definitiva podemos definirlo como el aumento en la capacidad de producción del trabajo, alcanzada por medio de mejoras en las capacidades de los trabajadores o integrantes de la organización. Estas mejoras pueden darse por medio de la educación y el entrenamiento, pero también por medio de la experiencia.

Actualmente vivimos una época en la cual las organizaciones, deben considerar seriamente el tema de la excelencia de la administración de su capital humano. Los expertos pronostican que aquellas empresas u organizaciones que tengan éxito al contratar y retener, la mezcla perfecta de capital humano, que guie y fortalezca su corporación, tendrán una ventaja competitiva que será difícil de vencer.

Por otra parte, la gestión por competencias es entendida como la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que ellas saben hacer o podrían llegar a hacer.

Esta herramienta involucra y ahonda en el desarrollo del capital humano organizacional, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el que hacer de la empresa; por lo tanto la gestión por competencias, se transforma en un canal continuo y permanente de comunicación entre los trabajadores y la empresa a la cual prestan sus servicios.

La empresa entonces comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con la finalidad de ayudarlos y respaldarlos, ofreciéndole un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

La gestión que comienza a efectuarse ya no está basada en elementos como la tecnología que utiliza la empresa, la información que maneja o el proceso que realiza; sino en la gente que en ella participa, convirtiéndose en la clave de una gestión acertada; por lo tanto la gerencia y por ende los gerentes, deben desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la misión de cada uno de los involucrados en ella.

Ahora bien, ¿Que es una competencia? Podemos asimilarla como una parte profunda de la personalidad de cada individuo que puede predecir su comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Es aquella característica de una persona, ya sea innata o adquirida que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo.

De lo anteriormente planteado se puede concluir que las competencias:

• Son características permanentes de la persona.
• Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
• Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral; es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
• Pueden ser generalizables a más de una actividad. 

Algunos autores; Iceberg incluido, clasifican las competencias en dos grandes grupos; las visibles, constituidas por las destrezas y el conocimiento; y las invisibles, formadas por el concepto de uno mismo y el rasgo de personalidad; otros incluyen la motivación, las características físicas y las respuestas consistentes, así como la habilidad.

Para definir un modelo de gestión por competencias dentro de una organización, debemos partir tomando en cuenta la misión y la visión de ella y por lo tanto el plan estratégico organizacional, por lo que las competencias en función de la estrategia pueden ser clasificadas en competencias cardinales, aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización y competencias específicas, para ciertos colectivos de personas dentro de la misma.

En un próximo artículo nos adentraremos en la implantación de un sistema de gestión por competencias, los pasos para lograrlo, sus beneficios y quien lo diseñara, entre otras cosas.  

PROPÓSITOS DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS No. 2.

M. Sc. Ing. Daniel Morillo

Dentro de los propósitos que puedan perseguirse en las empresas con la gestión de la tecnología, como se habían planteado en el artículo anterior y en la Figura No. 1, nos quedan por analizar los tres últimos propósitos.

Figura No. 1. Propósitos de la gestión tecnológica en la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

4) Impulsar la Innovación.

Los cambios tecnológicos requieren que los gerentes de las empresas u organizaciones, aseguren la supervivencia de dichas entidades mediante la aplicación de tecnologías nuevas, a fin de crear productos y servicios innovadores. Al momento de que la empresa proceda a realizar cualquier cambio técnico, bien sea en los productos o en los procesos de producción, estamos en presencia de innovación tecnológica.

En la actualidad existe consenso entre los diferentes autores, de que el modelo del proceso innovador más cercano a la realidad empresarial, expresa que las innovaciones tecnológicas suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción, emanada de cualquier departamento dentro de la empresa u organización; en la mayoría de los casos, de las áreas comerciales que están en contacto directo con el cliente.

La innovación en los productos debe trazarse como metas:

* Reducir el período de desarrollo,  entendido como el lapso de tiempo transcurrido entre la idea innovadora y su introducción en el mercado; y

* Maximizar la correspondencia del producto con las necesidades de los clientes, así como de la calidad del mismo y la capacidad de fabricación de la empresa; haciéndose necesario impulsar un espíritu emprendedor entre los miembros de la organización, el cual debe estar fundamentado en la búsqueda continua del mejoramiento de los productos y procesos.

Para dar cumplimiento a lo anterior, es necesario crear estructuras organizacionales flexibles y fluidas, que no limiten el pensamiento y la acción, con características temporales, que apoyen proyectos de desarrollo de productos y/o procesos nuevos; de tal forma que pueda operarse bajo reglas distintas a la tradicional estructura burocrática. Se trata de crear dentro de las organizaciones, equipos que trabajen bajo valores de igualdad, distribución de información, apertura a ideas externas y riesgos positivos; constituyéndose en verdaderos laboratorios de aprendizaje.

5) Resguardar el conocimiento acumulado (Know How) de la empresa.

El conocimiento acumulado dentro de la organización constituye un activo fundamental para ella y por lo tanto es necesario que se aboque a:

* Registrar las operaciones de producción,

* Construir, implementar y consecuentemente usar manuales de normas y procedimientos, y por último; pero no por ello menos importante,

* Archivar la documentación soporte acerca de consultas con expertos, la asistencia técnica de los proveedores, así como manuales de manejo y mantenimiento de equipos y maquinarias.

Mientras mayor sea el dominio, que la empresa pueda ejercer sobre los aspectos antes mencionados, mejor puede la organización operar, optimizar, transformar y reemplazar su sistema productivo, aumentando así, su eficiencia y su competitividad.

Así mismo dentro de la empresa se debe estimular el aprendizaje tecnológico, tomando en cuenta las diferentes fuentes de donde pueda provenir este aprendizaje, tales como los proveedores, el proceso de investigación y desarrollo, la formación del personal y el entorno, entre otras; como puede observarse en la figura 2.

Figura No. 2. Fuentes del aprendizaje tecnológico.

Fuente: Elaboración propia.

6) Vincular a la empresa con las universidades.

Las empresas deben aprovechar el conocimiento generado en estos centros educativos, con el fin de fortalecer sus procesos y productos, realizando alianzas estratégicas para perseguir desarrollos específicos de nuevas tecnologías, en forma conjunta y para consolidar la formación del personal como base para el impulso de la innovación. La función primaria de una vinculación universidad – sector productivo, es el desarrollo de una investigación, la transferencia de una tecnología y/o la formación del talento humano de la empresa u organización.

Esta vinculación puede empezar por la prestación de servicios especializados, así como de programas de capacitación; luego pueden hacerse contratos de consultoría y asistencia técnica, para finalmente pasar a una fase superior como es la investigación. El éxito de esta vinculación con las universidades dependerá en gran medida, del desempeño y las actitudes del líder empresarial, el cual debe entablar un diálogo constructivo con el líder académico para entender la misión, las actividades y las limitaciones de la universidad.

De la misma forma, el diálogo debe abordar la explicación a ese líder académico del mundo de los negocios, las presiones para generar proyectos rentables, la necesidad de trabajar en condiciones competitivas y el enfoque necesario de corto plazo para asegurar la viabilidad del largo plazo.

En conclusión las empresas modernas y sus gerentes; que quieran acrecentar su nivel competitivo, en el cada vez más cambiante y vertiginoso mundo de los negocios, para no quedarse a la retaguardia, no deben pasar por alto y dejar de analizar estos seis propósitos, así como algunos otros que a bien tengan proponerles sus asesores en materia tecnológica, a fin de mejorar la empresa u organización y su desempeño en el mundo de las tecnologías, las cuales en la gran mayoría de los casos, se desarrollan a una velocidad aun mayor que la del mercado al cual están dirigidas.

PROPÓSITOS DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS.

Entre los muchos propósitos que puedan perseguirse con la gestión de la tecnología dentro de las organizaciones o empresas modernas; considero que los seis, que pueden apreciarse en la Figura No. 1, son fundamentales, ya que abarcan un amplio espectro de actividades para mejorar la empresa y su desempeño en el mundo tecnológico.

Figura No. 1. Propósitos de la gestión tecnológica en la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

1) Integrar la gestión tecnológica a la estrategia de la empresa.

La tecnología debe estar inserta en la perspectiva del análisis estratégico. Conceptos estratégicos tales como barreras en la entrada al mercado, planeación a largo plazo y el análisis FODA, deben considerar el mundo cambiante y complejo de la tecnología de la empresa.

Siendo más específicos, los autores Kanz y Lam afirman que las tecnologías; por ejemplo, redefinen el análisis FODA y explican que si la tecnología es patentada por la empresa u organización resulta en una fortaleza para ella, pero si por el contrario esta tecnología es patentada por la competencia, la misma se transforma en una amenaza.

Así mismo Porter en su modelo de las cinco fuerzas, explica que el cambio tecnológico desplaza las barreras de ingreso o la movilidad de la empresa, afectando su posición de poder y la intensidad de las fuerzas competitivas, de igual manera, destaca que la importancia del desarrollo tecnológico logra una ventaja competitiva para la organización y mejora tanto el producto como el proceso productivo.

Prahalad y Hamel, declaran que las competencias en el aprendizaje y el conocimiento aumentan la producción, con la utilización de diversas corrientes tecnológicas en los procesos productivos para logrando el bien, producto o servicio en el cual está enfocada la organización o empresa. 

2) Vigilar los avances tecnológicos.

Es fundamental estar al día en el conocimiento de las tecnologías que son esenciales para la empresa. Esta debe abocarse a explorar el cuerpo de conocimientos científicos y técnicos actuales, para buscar las posibles soluciones que requiera. Hoy en día las innovaciones tecnológicas se producen a gran velocidad y la información sobre las mismas está disponible en diversos centros de documentación, tales como bibliotecas, internet y publicaciones científicas.

Para los autores Escorsa y Valls, esta vigilancia debe ser complementada estratégicamente con otras áreas como: la información sobre competidores actuales y potenciales, datos de clientes y proveedores, detección de hechos sociales, políticos, del medio ambiente y legales, y por supuesto la revisión de las tecnologías emergentes capaces de generar nuevos productos o procesos.

Los reconocidos autores Bateman y Snell, establecen que es recomendable por parte de la empresa:

* La elaboración de mapas tecnológicos o representaciones gráficas del estado de la tecnología en el área de interés para la empresa.

* Analizar y difundir la información es fundamental para la toma de decisiones acertada en proyectos de ampliación de capacidad de producción, de sustitución de equipos, de mejoramiento del mantenimiento de maquinarias y desarrollo de productos.

* Complementar la vigilancia tecnológica con la auditoria tecnológica, la cual es definida como el proceso de aclaración de las tecnologías de las que depende una organización.

Para una nueva tecnología, la empresa debe determinar su estado; es decir, debe determinar si es emergente, si es moderada, si es clave o por el contrario si es básica para la empresa. La definición de cada uno de estos estados, puede apreciarse en la figura No. 2.

Figura No. 2. Estado de la tecnología.

Fuente: Núñez (2011)

3) Seleccionar la tecnología adecuada para realizar las actividades de la cadena de valor.

Crear este valor involucra el realizar una serie de actividades relacionadas con la producción, distribución, comercialización, compras, servicio postventa, contabilidad, gestión del personal y mercadeo, entre otras. Cada una de estas actividades requiere de una tecnología que debe seleccionarse ajustada a la estrategia de la empresa.

Para Schlie, la tecnología debe corresponder a la ventaja competitiva que se desea lograr por parte de la empresa:

* Tecnología de bajo costo cuando busca una ventaja de costo bajo-precio bajo,

* Tecnología de alto desempeño para la ventaja de alto desempeño o de diferenciación con los competidores.

Para Avalos y Viana, los criterios de análisis que deben seguirse en la selección de una tecnología determinada, por parte de una empresa son:

* Proveedores, en cuanto a experiencia, capacidad de asistencia técnica y entrenamiento, entre otras,

* Diseño operacional (capacidad de producción, mantenimiento, etc.),

* Insumos (materia prima, mano de obra necesaria, etc.),

* Producto (características, aplicación, etc.), 

* Aspectos económicos (inversión, forma de pago).

Adquirir una determinada tecnología, implica para cualquier empresa una larga relación con el proveedor de dicha tecnología, por lo cual las condiciones que se acuerden en el proceso de negociación, caracterizaran el tipo de transferencia, bien sea de información o de conocimiento, que la empresa pueda alcanzar.

En un siguiente artículo desarrollaremos los otros tres propósitos que deben perseguirse con la gestión de la tecnología dentro de las organizaciones o empresas modernas.

Sistemas integrados de gestión (SIG).

M. Sc. Ing. Daniel Morillo

C.I.: 5.167.182

En un artículo anterior nos referimos a la organización y la definimos como aquel sistema o conjunto abierto, conformado por individuos agrupados para alcanzar uno o varios fines en común, al generar un bien o prestar algún servicio, que deben dividir, agrupar y coordinar las actividades o tareas desempeñadas por cada uno de ellos, las cuales deben estar normalizadas en sus procesos, resultados y habilidades de quien las desempeñe y respetando las líneas formales de responsabilidad y comunicación.

En el siglo XXI toda organización que se precie de ser competitiva debe imponerse criterios de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral, por lo que se ve en la obligación de gestionar cada uno de estos aspectos, optando por poner en práctica sistemas independientes de gestión que se basan en modelos más o menos regularizados y que tienen en común muchas particularidades.

Debido a esto, en los últimos años vemos una tendencia cada vez mayor a tener dentro de las organizaciones, una gestión integrada de las decisiones que en materia de calidad, impactos al medio ambiente y prevención de riesgos laborales (PRL); se asuman, como puede observarse en la figura No. 1; por lo que han surgido los sistemas integrados de gestión, entendiendo la integración como un proceso de unión de los diferentes sistemas de gestión; específicos para cada uno de los aspecto mencionados anteriormente, en un único y más eficaz sistema de gestión.

Figura No. 1. Sistema integrados de gestión.

Fuente: Elaboración propia

Estos sistemas tienen como objetivo primordial lograr que una organización o empresa garantice la protección del medio ambiente, aumentando a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones, minimizando los riesgos laborales y de salud tanto de sus empleados como en sus instalaciones; y están dirigidos a la satisfacción de varias partes interesadas y a la realización de procesos eficaces, seguros e inocuos al medio ambiente y a la organización como tal.

Podemos definir un sistema integrado de gestión como el conjunto de la estructura organizativa, la planificación de actividades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios; para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de la empresa u organización en materia de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. 

Como todo en la vida, el adoptar un sistema integrado de gestión tiene sus ventajas, así como sus inconvenientes. Como aspectos positivos podemos mencionar:

v  Supone una disminución de los costos asociados a la implantación, si por el contrario consideramos este proceso por separado para cada uno los aspectos (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

v  La certificación de la empresa u organización, se realizaría de forma más rápida, al ser un solo certificado, que si se hiciera por separado en las tres áreas.

v  La documentación se simplificaría al ser ésta única, trayendo transparencia, facilidad de manejo, reducción de costo de mantenimiento y una optimización; tanto del tiempo, como de los recursos a emplear en el cumplimiento de los requisitos.

v  Aumenta la eficacia en la gestión y la eficiencia en el logro de los objetivos y metas trazados por la organización.

v  Se minimizan las distorsiones en la asignación de recursos para las tres áreas, al no priorizar una de ellas en detrimento de las otras.

v  La innovación se incentiva, logrando un valor añadido a la organización, traduciéndose en la optimización de su funcionamiento y ayudando en el aumento de su competitividad y posicionamiento en el mercado.

v  Se incremente sustancialmente la participación y motivación del personal de la organización.

v  Es más eficaz la medición, evaluación y seguimiento de los objetivos establecidos y de los avances conseguidos.

Entre las desventajas podemos mencionar:

•  Mayores costos de implantación respecto a un sistema particular de gestión. Si es difícil para cualquier organización implantar uno de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto, muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la calidad y posteriormente, en forma progresiva ir integrando los demás sistemas.
• Supone un mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio en la cultura empresarial, al requerir la realización de un mayor número de actividades a fin de garantizar la formación del personal en todas las materias.
• Requiere de un mayor esfuerzo en la planificación, el control de los procesos y en la toma de decisiones, ya que se deben considerar aspectos relacionados con las tres áreas (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales), al mismo tiempo.

Estos sistemas integrados de gestión, también deben cumplir con ciertas características, como la integralidad, la compatibilidad, la complementariedad, la transversalidad y la representatividad; cuya explicación podemos apreciar en la figura No. 2.

Figura No. 2. Características de los SIG.

Fuente: Elaboración propia

Para implantar estos sistemas, pueden darse dos situaciones bien distintas, dependiendo de la situación organizacional y de la existencia o no, de algún sistema de gestión previamente implantado.  Si la empresa u organización cuenta con un sistema ya implantado; digamos de calidad, basado en ISO 9002:1994 ó ISO 9001:2000 y quiere implantar otro de los sistemas, se aconseja seguir una de dos alternativas, a saber:

1. Diseñar el sistema en paralelo en su totalidad, aprovechando todo aquello del existente, que sea utilizable y común. Se recomienda que en esta primera fase, sean las instrucciones operativas (o de detalle); para abordar la integración entre los dos o tres sistemas (medio ambiente y prevención de riesgos laborales) en una segunda fase.
2. Desarrollar el proyecto integrado desde un inicio. Está segunda estrategia es más arriesgada para la empresa, puesto que se introducen cambios en la totalidad de lo ya existente, pero tiene la ventaja de que permite llegar al punto final más rápido.

 Las razones por las cuales elegir una estrategia u otra, dependerán entre otras cosas, de la resistencia al cambio dentro de la organización, al grado en que la Dirección esté implicada en el proyecto, a los recursos puestos a disposición de la implantación y al plazo que se quiera establecer para lograr el objetivo final.

Si por el contrario la empresa no cuenta con ninguno de estos sistemas, entonces es preciso diseñar la estructura del sistema integrado, desarrollando a su vez de forma integrada, todas las partes comunes desde un inicio. En cuanto a las partes específicas para cada uno de los sistemas existen otras dos posibilidades:

1.  En una primera fase desarrollar todo lo relativo a uno de los sistemas (calidad, medio ambiente o de PRL); dependiendo de las prioridades establecidas por la empresa u organización. Una vez efectuada esta implantación, se continuaría con las siguientes hasta completar el sistema en su totalidad. Esta alternativa permite obtener antes la certificación del sistema implantado; ya que por el momento las certificaciones son independientes para cada uno de los sistemas.
2. Abordar por procesos, el desarrollo de todas las partes específicas del sistema; así, se priorizan los procesos principales de la organización y de forma progresiva se van desarrollando. Para tener éxito con esta opción, es de suma importancia que los primeros procesos a emprender; los que se consideraran como pilotos dentro de la empresa, no sean los de más difícil reto, bien sea por su complejidad técnica o por la resistencia organizativa.

Muchos autores recomiendan asumir esta última estrategia, debido a que es más formativa para la organización y debido al enfoque integrador dentro de la gestión de cada proceso. La gestión por procesos dentro de las empresas u organizaciones, es actualmente la base de la mayoría de las teorías de gestión como son la teoría de la calidad total, la reingeniería, el modelo de excelencia de la EFQM, etc.

En próximos artículos abordaremos otros tópicos importantes sobre este tema, tales como el diseño de los sistemas, la implantación propiamente dicha, la auditoría del sistema, los requisitos que debe cumplir y la documentación, entre otros.