PROPÓSITOS DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS.

Entre los muchos propósitos que puedan perseguirse con la gestión de la tecnología dentro de las organizaciones o empresas modernas; considero que los seis, que pueden apreciarse en la Figura No. 1, son fundamentales, ya que abarcan un amplio espectro de actividades para mejorar la empresa y su desempeño en el mundo tecnológico.

Figura No. 1. Propósitos de la gestión tecnológica en la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

1) Integrar la gestión tecnológica a la estrategia de la empresa.

La tecnología debe estar inserta en la perspectiva del análisis estratégico. Conceptos estratégicos tales como barreras en la entrada al mercado, planeación a largo plazo y el análisis FODA, deben considerar el mundo cambiante y complejo de la tecnología de la empresa.

Siendo más específicos, los autores Kanz y Lam afirman que las tecnologías; por ejemplo, redefinen el análisis FODA y explican que si la tecnología es patentada por la empresa u organización resulta en una fortaleza para ella, pero si por el contrario esta tecnología es patentada por la competencia, la misma se transforma en una amenaza.

Así mismo Porter en su modelo de las cinco fuerzas, explica que el cambio tecnológico desplaza las barreras de ingreso o la movilidad de la empresa, afectando su posición de poder y la intensidad de las fuerzas competitivas, de igual manera, destaca que la importancia del desarrollo tecnológico logra una ventaja competitiva para la organización y mejora tanto el producto como el proceso productivo.

Prahalad y Hamel, declaran que las competencias en el aprendizaje y el conocimiento aumentan la producción, con la utilización de diversas corrientes tecnológicas en los procesos productivos para logrando el bien, producto o servicio en el cual está enfocada la organización o empresa. 

2) Vigilar los avances tecnológicos.

Es fundamental estar al día en el conocimiento de las tecnologías que son esenciales para la empresa. Esta debe abocarse a explorar el cuerpo de conocimientos científicos y técnicos actuales, para buscar las posibles soluciones que requiera. Hoy en día las innovaciones tecnológicas se producen a gran velocidad y la información sobre las mismas está disponible en diversos centros de documentación, tales como bibliotecas, internet y publicaciones científicas.

Para los autores Escorsa y Valls, esta vigilancia debe ser complementada estratégicamente con otras áreas como: la información sobre competidores actuales y potenciales, datos de clientes y proveedores, detección de hechos sociales, políticos, del medio ambiente y legales, y por supuesto la revisión de las tecnologías emergentes capaces de generar nuevos productos o procesos.

Los reconocidos autores Bateman y Snell, establecen que es recomendable por parte de la empresa:

* La elaboración de mapas tecnológicos o representaciones gráficas del estado de la tecnología en el área de interés para la empresa.

* Analizar y difundir la información es fundamental para la toma de decisiones acertada en proyectos de ampliación de capacidad de producción, de sustitución de equipos, de mejoramiento del mantenimiento de maquinarias y desarrollo de productos.

* Complementar la vigilancia tecnológica con la auditoria tecnológica, la cual es definida como el proceso de aclaración de las tecnologías de las que depende una organización.

Para una nueva tecnología, la empresa debe determinar su estado; es decir, debe determinar si es emergente, si es moderada, si es clave o por el contrario si es básica para la empresa. La definición de cada uno de estos estados, puede apreciarse en la figura No. 2.

Figura No. 2. Estado de la tecnología.

Fuente: Núñez (2011)

3) Seleccionar la tecnología adecuada para realizar las actividades de la cadena de valor.

Crear este valor involucra el realizar una serie de actividades relacionadas con la producción, distribución, comercialización, compras, servicio postventa, contabilidad, gestión del personal y mercadeo, entre otras. Cada una de estas actividades requiere de una tecnología que debe seleccionarse ajustada a la estrategia de la empresa.

Para Schlie, la tecnología debe corresponder a la ventaja competitiva que se desea lograr por parte de la empresa:

* Tecnología de bajo costo cuando busca una ventaja de costo bajo-precio bajo,

* Tecnología de alto desempeño para la ventaja de alto desempeño o de diferenciación con los competidores.

Para Avalos y Viana, los criterios de análisis que deben seguirse en la selección de una tecnología determinada, por parte de una empresa son:

* Proveedores, en cuanto a experiencia, capacidad de asistencia técnica y entrenamiento, entre otras,

* Diseño operacional (capacidad de producción, mantenimiento, etc.),

* Insumos (materia prima, mano de obra necesaria, etc.),

* Producto (características, aplicación, etc.), 

* Aspectos económicos (inversión, forma de pago).

Adquirir una determinada tecnología, implica para cualquier empresa una larga relación con el proveedor de dicha tecnología, por lo cual las condiciones que se acuerden en el proceso de negociación, caracterizaran el tipo de transferencia, bien sea de información o de conocimiento, que la empresa pueda alcanzar.

En un siguiente artículo desarrollaremos los otros tres propósitos que deben perseguirse con la gestión de la tecnología dentro de las organizaciones o empresas modernas.

Sistemas integrados de gestión (SIG).

M. Sc. Ing. Daniel Morillo

C.I.: 5.167.182

En un artículo anterior nos referimos a la organización y la definimos como aquel sistema o conjunto abierto, conformado por individuos agrupados para alcanzar uno o varios fines en común, al generar un bien o prestar algún servicio, que deben dividir, agrupar y coordinar las actividades o tareas desempeñadas por cada uno de ellos, las cuales deben estar normalizadas en sus procesos, resultados y habilidades de quien las desempeñe y respetando las líneas formales de responsabilidad y comunicación.

En el siglo XXI toda organización que se precie de ser competitiva debe imponerse criterios de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral, por lo que se ve en la obligación de gestionar cada uno de estos aspectos, optando por poner en práctica sistemas independientes de gestión que se basan en modelos más o menos regularizados y que tienen en común muchas particularidades.

Debido a esto, en los últimos años vemos una tendencia cada vez mayor a tener dentro de las organizaciones, una gestión integrada de las decisiones que en materia de calidad, impactos al medio ambiente y prevención de riesgos laborales (PRL); se asuman, como puede observarse en la figura No. 1; por lo que han surgido los sistemas integrados de gestión, entendiendo la integración como un proceso de unión de los diferentes sistemas de gestión; específicos para cada uno de los aspecto mencionados anteriormente, en un único y más eficaz sistema de gestión.

Figura No. 1. Sistema integrados de gestión.

Fuente: Elaboración propia

Estos sistemas tienen como objetivo primordial lograr que una organización o empresa garantice la protección del medio ambiente, aumentando a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones, minimizando los riesgos laborales y de salud tanto de sus empleados como en sus instalaciones; y están dirigidos a la satisfacción de varias partes interesadas y a la realización de procesos eficaces, seguros e inocuos al medio ambiente y a la organización como tal.

Podemos definir un sistema integrado de gestión como el conjunto de la estructura organizativa, la planificación de actividades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios; para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de la empresa u organización en materia de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. 

Como todo en la vida, el adoptar un sistema integrado de gestión tiene sus ventajas, así como sus inconvenientes. Como aspectos positivos podemos mencionar:

v  Supone una disminución de los costos asociados a la implantación, si por el contrario consideramos este proceso por separado para cada uno los aspectos (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.

v  La certificación de la empresa u organización, se realizaría de forma más rápida, al ser un solo certificado, que si se hiciera por separado en las tres áreas.

v  La documentación se simplificaría al ser ésta única, trayendo transparencia, facilidad de manejo, reducción de costo de mantenimiento y una optimización; tanto del tiempo, como de los recursos a emplear en el cumplimiento de los requisitos.

v  Aumenta la eficacia en la gestión y la eficiencia en el logro de los objetivos y metas trazados por la organización.

v  Se minimizan las distorsiones en la asignación de recursos para las tres áreas, al no priorizar una de ellas en detrimento de las otras.

v  La innovación se incentiva, logrando un valor añadido a la organización, traduciéndose en la optimización de su funcionamiento y ayudando en el aumento de su competitividad y posicionamiento en el mercado.

v  Se incremente sustancialmente la participación y motivación del personal de la organización.

v  Es más eficaz la medición, evaluación y seguimiento de los objetivos establecidos y de los avances conseguidos.

Entre las desventajas podemos mencionar:

•  Mayores costos de implantación respecto a un sistema particular de gestión. Si es difícil para cualquier organización implantar uno de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto, muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la calidad y posteriormente, en forma progresiva ir integrando los demás sistemas.
• Supone un mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio en la cultura empresarial, al requerir la realización de un mayor número de actividades a fin de garantizar la formación del personal en todas las materias.
• Requiere de un mayor esfuerzo en la planificación, el control de los procesos y en la toma de decisiones, ya que se deben considerar aspectos relacionados con las tres áreas (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales), al mismo tiempo.

Estos sistemas integrados de gestión, también deben cumplir con ciertas características, como la integralidad, la compatibilidad, la complementariedad, la transversalidad y la representatividad; cuya explicación podemos apreciar en la figura No. 2.

Figura No. 2. Características de los SIG.

Fuente: Elaboración propia

Para implantar estos sistemas, pueden darse dos situaciones bien distintas, dependiendo de la situación organizacional y de la existencia o no, de algún sistema de gestión previamente implantado.  Si la empresa u organización cuenta con un sistema ya implantado; digamos de calidad, basado en ISO 9002:1994 ó ISO 9001:2000 y quiere implantar otro de los sistemas, se aconseja seguir una de dos alternativas, a saber:

1. Diseñar el sistema en paralelo en su totalidad, aprovechando todo aquello del existente, que sea utilizable y común. Se recomienda que en esta primera fase, sean las instrucciones operativas (o de detalle); para abordar la integración entre los dos o tres sistemas (medio ambiente y prevención de riesgos laborales) en una segunda fase.
2. Desarrollar el proyecto integrado desde un inicio. Está segunda estrategia es más arriesgada para la empresa, puesto que se introducen cambios en la totalidad de lo ya existente, pero tiene la ventaja de que permite llegar al punto final más rápido.

 Las razones por las cuales elegir una estrategia u otra, dependerán entre otras cosas, de la resistencia al cambio dentro de la organización, al grado en que la Dirección esté implicada en el proyecto, a los recursos puestos a disposición de la implantación y al plazo que se quiera establecer para lograr el objetivo final.

Si por el contrario la empresa no cuenta con ninguno de estos sistemas, entonces es preciso diseñar la estructura del sistema integrado, desarrollando a su vez de forma integrada, todas las partes comunes desde un inicio. En cuanto a las partes específicas para cada uno de los sistemas existen otras dos posibilidades:

1.  En una primera fase desarrollar todo lo relativo a uno de los sistemas (calidad, medio ambiente o de PRL); dependiendo de las prioridades establecidas por la empresa u organización. Una vez efectuada esta implantación, se continuaría con las siguientes hasta completar el sistema en su totalidad. Esta alternativa permite obtener antes la certificación del sistema implantado; ya que por el momento las certificaciones son independientes para cada uno de los sistemas.
2. Abordar por procesos, el desarrollo de todas las partes específicas del sistema; así, se priorizan los procesos principales de la organización y de forma progresiva se van desarrollando. Para tener éxito con esta opción, es de suma importancia que los primeros procesos a emprender; los que se consideraran como pilotos dentro de la empresa, no sean los de más difícil reto, bien sea por su complejidad técnica o por la resistencia organizativa.

Muchos autores recomiendan asumir esta última estrategia, debido a que es más formativa para la organización y debido al enfoque integrador dentro de la gestión de cada proceso. La gestión por procesos dentro de las empresas u organizaciones, es actualmente la base de la mayoría de las teorías de gestión como son la teoría de la calidad total, la reingeniería, el modelo de excelencia de la EFQM, etc.

En próximos artículos abordaremos otros tópicos importantes sobre este tema, tales como el diseño de los sistemas, la implantación propiamente dicha, la auditoría del sistema, los requisitos que debe cumplir y la documentación, entre otros.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

M. Sc. Ing. Daniel E. Morillo H. 

Comencemos por definir que es decisión.

Etimológicamente decisión proviene del latín decisĭo, y es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa, supone un comienzo o poner fin a una situación; es decir, que impone un cambio de estado. Es el producto final del proceso mental – cognitivo específico de un individuo o grupo de personas u organizaciones. Se puede afirmar que es un juicio o selección que debemos tomar entre dos o más alternativas, que ocurre en diversas y numerosas situaciones del día a día del ser humano, de las cuales no escapan los gerentes y por lo tanto la gerencia; siendo los gerentes, por definición, tomadores de decisiones donde cada decisión tiene que estar engranada con planes.

La toma de decisiones es el proceso para identificar y solucionar un problema  en específico, tomando en cuenta todas las actividades que haga falta realizar, desde identificar  un problema  hasta  finalmente resolverlo, con la puesta en práctica de la  alternativa previamente seleccionada. Es un paso de la planeación estratégica; es decir,  forma parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos o metas a seguir en una empresa u organización; no es más que un medio para lograr un fin e implica identificar y elegir soluciones contundentes para alcanzar el resultado final deseado. 

También podemos decir que es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Un aspecto fundamental en el proceso de toma de decisiones, es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas en él, ya que determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra del mismo grupo u organización, como una situación normal o hasta favorable.

Ahora bien, ¿cómo debemos tomar decisiones?

Los gerentes deben tomar la mejor decisión posible dentro de las varias opciones estudiadas, con la información disponible. Esta selección puede llevarse a cabo de dos formas, tomando decisiones intuitivas, en la cual se decide de manera espontánea y muchas veces creativa o por el contrario, asumiendo decisiones lógicas o racionales, las cuales están basadas en el conocimiento personal, habilidades y experiencias.

Para estas últimas la gerencia ofrece una muy amplia gama de herramientas de las cuales pueden y deben hacer uso los gerentes y entre ellas tenemos el análisis de Pareto, los árboles de decisión, la programación lineal, el análisis costo – beneficio, el análisis “Que pasa si”, la matriz FODA, entre otras.

Tomar una decisión implica llevar a cabo cinco procesos de suma importancia, los cuales son mostrados en la figura No. 1.

Figura No. 1

De igual manera existen varios tipos de decisiones que asume un gerente en sus labores diarias dentro de una organización, las cuales podemos observar en la figura No. 2.

Figura No. 2

Finalmente quiero hacer mención al término Heurística, por el cual se identifica un conjunto de reglas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta.

Existen varios métodos heurísticos entre los cuales se pueden mencionar:

v  La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones.

v  La disponibilidad, que se utiliza cuando se dispone a tomar una decisión y no se tiene la información completa requerida ni forma alguna de obtenerla.

v  El sesgo de confirmación, que implica la búsqueda de evidencia que confirme las creencias o predisposiciones que se tengas sobre el problema a resolver.

Por regla general debemos decir que, mientras más compleja y especializada sea la decisión que el gerente deba tomar, requiere estar mejor entrenado, con más conocimientos y experiencia.

En próximos artículos seguiremos ahondando en el tema, que es amplio y de suma importancia para la gerencia moderna.